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Du Lean-production au Lean-services :
améliorer la productivité par la réduction des gaspillages

par Gilbert BENOIT
consultant en Lean management, Agilité et gestion de l'Innovation

Qu'est-ce que le Lean ?
Lean (dans son acception maigre, mince et par extension agile) est le qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT au système de production Toyota.

En sortant de son cadre initial de la production, le Lean est apparu comme une solution pertinente pour combattre tout type d'inefficacité : une « solution Lean », c’est "l'élimination des gaspillages dans la chaine de valeur de l'entreprise, mesurée du point de vue du client". En d'autres termes, dans un processus, tout ce qui ne procure pas de valeur au client doit être éliminé. La production doit être organisée en conséquence. Elle doit en particulier être tirée par la demande du client, auquel on doit fournir des produits de qualité, adaptés, voire personnalisés.

Alternative au taylorisme ?
Produire et vendre sont les deux mamelles de l'entreprise ! Depuis Taylor, on considère qu'il est préférable de produire d'abord - en grande quantité pour réduire les coûts -, et ensuite de vendre ce que l'on a en magasin... C'est le modèle classique des marchés de pénurie ou en forte croissance. C’est aussi celui des marchés de monopole où, faute de mieux, la demande s'adapte à l'offre, et qui voient les entreprises imposer, par le marketing et la publicité, leurs produits aux clients, en agissant sur les modes comportementaux et sur l’imaginaire des consommateurs.

Pour produire ainsi en masse, il faut de nombreux ouvriers. La vision du taylorisme, fut de considérer que quelques ingénieurs intelligents, armés de chronomètres, sauraient organiser les processus de production et, grâce à cette armée d’ouvriers, optimiser la production. Longtemps après Ford, nos entreprises européennes s'y sont mises et, pensant toujours optimiser, ont délocalisé leurs armées d'ouvriers.

Depuis quelques années, ce sont nos entreprises de service qui ont adopté les mêmes principes : les chronomètres ont envahi les services clients, la performance, les objectifs et la notation individuelle sont devenus des outils de management, et le stress est devenu la règle. On a délocalisé des tâches que des décideurs ont jugées subalternes. Mais aujourd'hui un « service clients » rend-il encore un service ?

Le Lean dans la production :
Le Lean production est né dans l'esprit de Kiichiro Toyoda, fondateur de Toyota Motor Corporation, qui considéra que, plus que l'augmentation des cadences, la réduction des gaspillages pouvait produire d'énormes gains de productivité. Il mit en place le principe du « juste à temps » et l'amélioration continue. Il considéra surtout que, les ouvriers ne possédant pas que des bras mais aussi des cerveaux, il pouvait mobiliser ces cerveaux pour l'élimination des gaspillages.

S'interrogeant devant la performance de Toyota, passé en quelques décennies au premier rang mondial, quelques entreprises en ont adopté la démarche. Les gains pour certaines ont été spectaculaires, en particulier grâce à la réduction des stocks qu'elle permet. Mais beaucoup, gardant l'esprit du taylorisme, n'ont adopté qu'un Lean partiel, n'intégrant pas, par exemple, qu'un TMS (trouble musculo-squelettique) est un gaspillage pour l'entreprise comme pour la société, ou que leurs décisions de délocalisation ne prenaient pas en compte tous les paramètres.

Le Lean dans les services :
Lorsque l'on passe à un marché de « services », essentiellement piloté par la demande, la vision « Lean » du client devient fondamentale. Dans un tel marché, le client aimerait en effet qu'on lui fournisse exactement ce qu'il veut, où il veut, au moment où il le veut ; qu’on lui résolve entièrement son problème, de manière pérenne, sans lui faire perdre son temps ; et tout cela au meilleur prix. Dans cette approche, la satisfaction client n'est pas affaire de communication ou de statistiques : tout client compte.

Pour un service public cette satisfaction du « client » est la raison même de l'existence du service. Pour l'entreprise, cette recherche d’une certaine fidélité de la clientèle devient vitale. Le client fidèle est un véritable « actif » du bilan dans la mesure où il est l'une des principales sources potentielles des richesses à venir. Faute de quoi la seule voie inéluctable est celle d'une baisse compétitive et suicidaire des prix, au-delà du raisonnable, pour un temps du moins, jusqu’à la mort économique de l’entreprise.

Pour illustrer la vision Lean service, reprenons l'exemple du service client. Il est le plus souvent sous-traité à une entreprise externe, délocalisé, et emploie des personnels qui ne connaissent rien ou presque à l'entreprise ni à ses produits. Les opérateurs y sont chronométrés, le sous-traitant payé au nombre d'appels traités, et finalement personne n'a intérêt à ce que le problème du client soit entièrement résolu de façon pérenne. Si ce même service était géré en interne par des personnels compétents - par exemple des techniciens en fin de carrière, éloignés ainsi de la pénibilité de leurs précédentes tâches - avec pour objectif unique la résolution des problèmes clients, on pourrait à l'évidence faire chuter le nombre moyen d'appels.

Dans les services qui accueillent du public, on considère parfois que la longueur d'une file d'attente est facteur de rendement pour l'agent de guichet. Alors qu'elle n'est pour lui que facteur de stress inutile et, pour le client, une énorme perte de temps non rémunéré. Peut-être réorganisera-t-on ces services lorsqu'on considérera que le stress de l'employé et le temps d'attente du client sont des gaspillages.

Pour tout cela, il existe des solutions et des outils qu'une vision Lean permet de mettre en œuvre. Parmi les actions à mener et surtout les comportements à induire, il est primordial d’orienter les dirigeants vers la prise de bonnes décisions pour que leurs entreprises se mettent en situation de répondre à ces attentes et à imaginer (donc Innover) des produits et services adaptés, mais aussi à développer des comportements valorisables sur les plans sociétal et environnemental...

Quel est le « chemin » ?
A défaut d’imposer leurs volontés aux clients, ces entreprises nouvelles seront « câblées Lean » pour répondre aux attentes clients mais aussi aux contraintes réglementaires ou environnementales qui s’imposent déjà et s’imposeront de plus en plus ! Cette démarche n'est pas simple mais elle sera incontournable. Elle doit être conduite en collaboration avec un partenaire compétent qui en fera faire, à tous, le passionnant apprentissage.


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